Scenario

“Alle scenario’s kunnen nu de prullenbak in.” Ook bij voetbalwedstrijden hoor je dit regelmatig, bijvoorbeeld bij een tegendoelpunt in de eerste minuut, of het geblesseerd uitvallen van de sterspeler tijdens de warming-up. Alsof je die scenario’s van tevoren niet kunt bedenken. En niet alleen dat. Je kunt ook van tevoren oplossingen bedenken voor als je met de gevreesde gebeurtenis, ontwikkeling, of uitkomst wordt geconfronteerd.

Het is niet zo dat coaches en sporters niet vooruitdenken. Integendeel, ze doen dat heel vaak, hetgeen ook een bron van spanning en nervositeit kan zijn: We zouden wel eens overklast kunnen worden, ik hoop niet dat er weer zo’n stomme dekkingsfout wordt gemaakt, die enkele kans die we zullen krijgen, moeten we ook benutten, etc. Ook in het dagelijks leven veroorzaken toekomstige gebeurtenissen spanning en nervositeit, bijvoorbeeld een sollicitatie, een first-date, of een presentatie. Bij dat soort belangrijke gelegenheden zijn we bang om een fout te maken, iets doms te zeggen, niet goed over te komen, of geen goed antwoord te weten op een vraag.

Het goede nieuws is dat je je hiertegen kunt wapenen. Immers, je maakt je zorgen of bent bang dat bepaalde scenario’s realiteit worden. Blijkbaar kun je ze goed voor de geest halen. Dan kun je dus ook een stap verder gaan en van tevoren oplossingen bedenken voor als je met de gevreesde gebeurtenis, ontwikkeling, of uitkomst wordt geconfronteerd. Ben je bang voor de vragen na afloop van je presentatie? Bedenk dan wat je doet als de situatie zich voordoet. Je zegt bijvoorbeeld: “Goeie vraag! Daar moet ik zelf ook nog eens goed over nadenken.” Of je bereidt als een politicus een aantal standaardantwoorden voor waar je zo nodig op terugvalt: “Dat is een goed punt. Het doet me denken aan ….”

Dit klinkt logisch, maar bedenken hoe te handelen vindt vaak pas achteraf plaats, hetgeen wordt aangeduid als een postmortem analyse. Als een patiënt overlijdt, een bedrijf failliet gaat, een gevangene ontsnapt, een baan aan je neus voorbijgaat, een wedstrijd wordt verloren, of een kampioenschap wordt verspeeld, dan wordt er door betrokkenen naar verklaringen gezocht voor hetgeen is voorgevallen. Vervolgens worden oplossingen bedacht om herhaling te voorkomen, of in ieder geval om de kans dat het wederom gebeurt, substantieel te reduceren.

Maar vooraf kun je ook net doen alsof het al is gebeurd. Dat heet een premortem analyse, of prospective hindsight. Het kost vanzelfsprekend moeite en tijd om worst case scenario’s uit te werken, inclusief op het oog onwaarschijnlijke scenario’s, zoals 1-0 achter komen in de eerste minuut van een finale, of degraderen uit de eredivisie. Wat zijn plausibele oorzaken voor de negatieve uitkomst of ontwikkeling? Bijvoorbeeld, een coach kan een premortem sessie organiseren en spelers vragen om in de huid van de advocaat van de duivel te kruipen: Waarom zijn we dit jaar niet kampioen geworden (terwijl de competitie nog moet beginnen)? Waarom hebben we de finale verloren (die feitelijk nog gespeeld moet worden)? Was de tegenstander fysiek, tactisch of technisch beter? Hebben wij ons niet maximaal ingezet, niet weerbaar getoond bij tegenslag, of laten afbluffen? Hebben we onze taken niet goed uitgevoerd? Lieten we ons afleiden door negatieve gedachten, en dachten we aan opgeven? Hebben we op het gebied van motivatie, communicatie of coaching steken laten vallen? Spelers kunnen eerst in de gelegenheid worden gesteld om individueel oorzaken (op papier) te genereren, die vervolgens in teamverband worden besproken. Daarna worden voor ieder mogelijk scenario, en voor iedere mogelijke oorzaak, oplossingen bedacht om het negatieve scenario geen werkelijkheid te laten worden. De essentie van deze benadering is dat mogelijke problemen niet worden vermeden of afgewimpeld, maar met open vizier onder ogen worden gezien en zo goed mogelijk worden opgelost. Je richt je dus uitsluitend op factoren die je zelf in de hand hebt, waar je zelf invloed op uit kunt oefenen.

Inderdaad, dat kost tijd en moeite, ook omdat er heel veel denkbare scenario’s en oorzaken zijn, maar als het structureel een onderdeel wordt van de voorbereiding, ontstaat er een routine en collectieve database waardoor de efficiëntie met de tijd zal toenemen. Op deze manier worden het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit van het team en de individuele spelers getraind. Doordat men “bekend” is met een vooraf ingebeelde negatieve situatie, zullen op de momenten dat de negatieve situatie dreigt te ontstaan, eerder de juiste keuzes worden gemaakt.

Zonder deze mentale voorbereiding zou een speler of een team bij tegenslag ad hoc iets moeten bedenken. Echter, in stresssituaties komen allerlei hormonale processen op gang, zoals de productie van cortisol. Dit stresshormoon vertroebelt het denk- en oplossingsgerichte vermogen, waardoor suboptimale keuzes worden gemaakt en in het ergste geval paniek ontstaat (“choking under pressure”). Daardoor neemt de kans toe dat het negatieve scenario realiteit wordt. Als beoogd wereldkampioen kun je in je thuisland er dan zomaar met 1-7 afgaan. Door terug te kunnen vallen op vooraf bedachte oplossingen kan de kans daarop aanzienlijk worden gereduceerd. Voor de buitenwacht lijkt het dan alsof de juiste oplossingen automatisch en intuïtief worden gevonden, terwijl het feitelijk het resultaat is van een professionele en adequate mentale voorbereiding.

Een reactie op een premortem analyse zou kunnen zijn: “Daar wil ik helemaal niet aan denken; ik ga uit van het positieve.” Inderdaad, je moet met een constructieve mindset en sterke teamgeest aan een seizoen, wedstrijd, of penaltyreeks beginnen. Daarom houd je met name op de dag zelf een positieve premortem sessie: Waarom gaan wij in de finale optimaal presteren? Eén van de redenen die dan niet mogen ontbreken is een optimale fysieke, technische, tactische èn mentale voorbereiding! Negatieve premortem analyses doe je in het voorseizoen, of in de dagen of weken voor de wedstrijd, met als doel de spelers optimaal voor te bereiden om adaptief en flexibel met  tegenslagen om te gaan. Besef daarbij wel dat je niet alles kunt voorzien. Maar ook als je met iets te maken krijgt dat je niet van tevoren hebt kunnen bedenken, dan is de kans groot dat je baat hebt bij je gedane mentale arbeid. Alleen al rekening houden met iets “beyond imagination” kan helpen om hier effectief mee om te gaan.

Natuurlijk kunnen ook scenario’s worden voorbereid waarin alles gunstig verloopt. Wat doe je als je zelf scoort in de eerste minuut? Blijf je aanvallend spelen en druk zetten, zoals afgesproken? Of is het dan beter om terug te zakken en de tegenstander te laten komen? Een gevaar is bijvoorbeeld dat een team na een 1-0 voorsprong te veel bezig is met het niet verliezen van de verkregen voorsprong. Het aanvankelijk zelfverzekerde team dat vol op de aanval speelt kan zomaar transformeren in een behoudend, angstig opererend team dat zijn eigen glazen dreigt in te gooien.

Hetzelfde geldt voor langere termijn doelen. Voor een topclub als Real Madrid is niet-kwalificeren voor, of uitschakeling in de Champions League een ramp, maar dat neemt niet weg dat scenario’s moeten klaarliggen als het onwaarschijnlijke toch gebeurt. FC Emmen, de club die dit jaar (2018) is gepromoveerd naar de eredivisie, zal rekening moeten houden met directe degradatie komend jaar. Maar wat gaan ze doen als ze rond de kerst, net als ADO het afgelopen seizoen, in “het linkerrijtje” staan?

Samengevat kan iedere club, team of individuele sporter mogelijke toekomstige scenario’s ontwikkelen aan de hand van de volgende vragen:

1. Wat wil je (op korte en langere termijn)? Formuleer uitkomstdoelen.
2. Wat moet je doen om daar te komen? Formuleer prestatie- en procesdoelen.
3. Met welke (onwaarschijnlijke) problemen kun je te maken krijgen?
4. Wat kun je doen (wat heb je in eigen hand) als je met zo’n probleem wordt geconfronteerd?
5. Met welke (onwaarschijnlijke) meevallers kun je te maken krijgen?
6. Wat doe je als het allemaal meezit? 

Verder lezen? 

Performing a project premortem – Klein (2007)

Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events –Mitchell et al. (1989)

Strategic decisions: When can you trust your gut? – Kahneman & Klein (2010)